COVID-19的到來讓全球經濟恐慌，一個新的經濟格局正在生發，全球經濟都在尋找新的引擎。那么，什么才是新經濟格局下的首要戰略任務？如何在動蕩中識別可持續發展路徑？西門子（中國）有限公司執行副總裁、Siemens Advanta事業部總經理朱驍洵博士應邀參加了由《哈佛商業評論》中文版和馬里蘭大學史密斯商學院共同舉辦2020年首期云端公開課“備戰·新經濟周期”，詳細解讀企業數字化轉型，以及共同探索中國企業新的商業機遇。

Q: 這次疫情給企業的可持續發展和創新帶來了哪些警示和啟發？

朱驍洵：毋庸置疑，疫情加速了企業的轉型。從全球化的角度來講，數據的流動對貿易和金融活動的影響日益深遠，數據流是創造經濟價值的重要手段之一，疫情加速了商業對數據流動的需求。從企業的角度來講，無論是數據的產生、采集、存儲和后期處理比如人工智能和大數據的應用，都需要企業有良好的數字化基礎。數據流動需求的增加在一定程度上將給沒有布局數字化升級的企業帶來巨大的壓力。但如果企業在倉促中只是為提高競爭性而部署數字化，還是會有較大風險的。

另外，對一些已經開始布局甚至領跑數字化轉型的企業，疫情會讓他們擁有更大的競爭優勢。舉個最近的例子，去年年底西門子幫助國內一家金融租賃公司搭建了一個租賃物的全球跟蹤平臺。這家公司在全國擁有約400個客戶，管理的租賃物種類繁多，包括各類車輛、光伏電站和大型設備等。通過搭建數據中臺，西門子幫助他們把不同設備接入同一個數據平臺，并進行數據的實時抓取和分析。以光伏電站為例，在搭建數據中臺之前，做一次現場巡檢需要兩個人連續工作六天，現在數據都是實時采集，工作人員可以遠程看到電站的工作狀態。平臺搭好沒多久就發生了疫情，員工無法前往現場，客戶也基本處于停產狀態，這時租后管理平臺就起到了非常關鍵的作用。員工可以足不出戶了解所有租賃物的真實狀態，公司能夠及時掌握足夠的數據，為一些有財務困難的客戶及時提供幫助。這是一個非常典型的例子，企業可以通過布局數字化轉型，將危機轉化成競爭優勢。

Q: 您覺得西門子公司以及中國企業數字化轉型達到了什么程度？

朱驍洵：西門子作為一個老牌工業企業，從上世紀80年代開始不斷布局工業軟件，本身就是一個數字化轉型的最佳案例。目前，西門子已經是歐洲第二大軟件公司和世界十大軟件公司之一。西門子主要專注在工業、能源和基礎設施等領域，平時接觸的客戶大多來自傳統制造業，所以我主要針對制造業講一講。

去年，西門子和《哈佛商業評論》共同展開了一項對于全球700多家制造業企業CEO的調查，結果表明，有80%以上的CEO認為數字化將顛覆自己所在的行業。經歷了疫情之后，我認為這個數字可能會更高。還有70%的CEO認為，他們的公司正在積極嘗試推動數字化，超過50%的企業CEO認為他們業務已經包含數字化的元素，幾乎所有的CEO都相信數字化能夠提高利潤率。但是，在數字化光環的背后，殘酷的現實是只有不到10%的傳統制造業企業能夠真正通過數字化升級實現企業管理運營價值的提升。

全球來看是同樣的情況，中國企業的數字化進程基本上和全球趨勢是同步的。在數字化轉型方面，中國客戶正處于一個百花齊放的探索過程，在這個過程中必然會有成功的故事，當然也會碰到很多困難，比如企業缺少整體業務戰略的引領、企業內各主要價值鏈條在數字化進程中的各自為陣、數字化對企業管理運營表現的影響難以量化等。還有很多企業對數字化貪大求全，認為數字化可以解決全部問題，缺乏對自身的正確評估以及行業認知，無法在縱向行業上推行量身定制的方案，可能會陷入“裝備黨”陷阱。

Q: 與全球其他國家相比，中國企業在數字化方面有哪些優勢和不足？

朱驍洵：首先在政策上，中國非常支持數字化轉型，現在有很多風口和機遇，比如新出臺的“新基建”政策。面對這一趨勢，企業將迎來數字化轉型的機遇，這也是中國企業未來發展的巨大優勢。另外，中國的軟件開發能力相當強，落地非常快，強大的橫向IT開發能力也是中國很大的優勢。

但是，中國工業軟件基礎比較薄弱，對工業軟件技術的挖掘還不夠深，需要更多投入。未來，數字化價值的產生不只是在硬件上，而是會更多體現在軟件和知識服務上，因此企業需要更多投入軟實力，避免對裝備、AI等熱詞的盲目迷信。

Q: 您對中國企業，尤其是傳統企業的數字化轉型有哪些寶貴的經驗和建議？

朱驍洵：企業需要通過打通產品生命周期、資產運營以及業務履約三大價值鏈，評估其管理運營和數字化水平，并采用具有針對性、可量化的“狀態機”模型明晰實施路徑，才能找到適合自身的數字化轉型之路。

從技術方面來說，制造業的核心是產品的生產。一般的制造型企業，其內部的所有價值鏈都會與產品生產產生交集。西門子從80年代開始布局工業軟件，打通產品生命周期的一整套價值鏈，包括從產品的設計、工程、生產到后期產品質量追溯等，實現數據的打通和互動。第二條價值鏈是資產運營價值鏈，從規劃新的產線、購買設備、設備維護，到通過數據采集保證產線持續運營，這些都是對工廠硬件投入的一條價值鏈。第三條價值鏈是業務履約價值鏈，主要是指從顧客訂單獲取，到產品的獲得，到最后的物流和產品質量的反饋。這條價值鏈上貫穿互聯網思維，我覺得在中國已經做到極致了。

制造業企業的數字化，其目標不只是打通單個價值鏈，而是需要跨價值鏈打通數據。在數字化升級的過程中，通過軟件和一些解決方案自動打通數據，把人的知識沉淀在數據中臺上，更大程度地減少人為錯誤，通過軟件把知識的價值體現出來。

當然技術不是數字化轉型的唯一要素，企業還需要對業務流程、組織架構、企業文化、財務體系等流程進行優化再造，才能使數字化轉型價值最大化。

目前，西門子正在和國內的一家知名商學院合作，面向企業高管開設這方面的課程，依托高校的前沿管理思想和理論體系，以及西門子在電氣化、自動化和數字化領域的百年積淀和領先實踐，培養具備宏觀視野、戰略思維和創新能力的杰出領袖。我們非常希望能真正幫助看重企業長遠發展的企業家們成功實現數字化轉型、重塑企業價值、基業長青。

Q: 能否具體談談企業在數字化過程中應該避免什么樣的陷阱？

朱驍洵：陷阱是有的。第一，企業文化，我覺得這一點最重要。數字化從幾十年前就開始了，很多公司用ERP（企業資源計劃）系統，但ERP里的數據都是人為輸入的，所以要采取機器終端來驗證數據的真實性。技術手段可以解決這些數據真實性問題，但是企業文化也是需要著手去考慮的事情。還有比如企業投入很大運營了MES（制造執行系統）和數據運營系統，但大家覺得不符合使用習慣，于是關掉MES還是按照傳統的習慣在運行。

第二，企業數字化水平要提高，其數字化系統的管理能力也要提升。一個真實案例，我們給一個客戶做了整套的流程優化和數字化系統。回訪客戶時卻發現，一些效率指標的確提高了，但是人員投入并沒有減少。原來企業雖然上了數字化，但并沒有對原來的員工進行合理的培訓和安置，導致之前干活的人現在沒事做、等活干，最后系統報表出來企業的投入反而更多了，所以企業管理水平跟不上，光有裝備是沒有用的。

第三，對技術過分投入，就是我們一直說的“裝備黨陷阱”，這在中國很普遍。大家都傾向于買最新的裝備，買最新的軟件，把某一套局域的東西做起來。我們最近在幫一個工廠做一套系統，他們有6到7套MES，基本上數字化排產、優化軟件都有，但卻沒有對整個工廠做整體的優化和計劃，那么裝備越多，企業的調整可能越困難的，這也是一種陷阱。

當然，最大的陷阱是猶豫不絕，在數字化方面不做任何的思考和決定，這才是最危險的。

Q: 有沒有哪些企業現在不適合做數字化？

朱驍洵：數字化只是一個工具，并不是企業發展的目標。如果企業沒有中長期的發展戰略和明確的業務目標，就不建議盲目地啟動數字化。就像挖金礦一樣，數字化工具只是鐵鍬，企業的最終目標是獲得整座金礦。